服务名人堂 | 榴芒一刻服务负责人彦辰：成熟的服务团队，一定是流程型组织

2023年8月11日第四届智服未来大会，彦辰作为行业分论坛嘉宾出席活动。

彦辰有超10年的电商行业从业经验、9年管理经验，在过往的工作经历中，他创办过网店，经历过一家淘宝店铺全周期的运营流程。也曾经涉足过进口零食、服饰等类目，操盘过供应链、运营、服务等不同职能的业务。行业内的朋友评价彦辰是一名“六边形战士”。

目前，彦辰在榴芒一刻担任服务负责人。2022年，榴芒一刻的榴莲冰皮月饼销量全国第一*(数据源自弗若斯特沙利文，调研地理覆盖为中国内地；按2022年榴莲冰皮月饼零售销量计，于2023年6月完成调研。证书编号：FS-2023-MPC-55483)，全网累积用户超1000万，业务覆盖全国200多座城市，并在持续增长中。

「服务名人堂」第15期，班牛大咖会特别邀请到彦辰进行了一场深度访谈，以下是对于彦辰讲述内容的整理。

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01.

打破部门墙

形成“端到端”的流程

▲榴芒一刻服务标准化体系结果

“如何打破部门墙”是目前行业内多数服务团队都要面对的一大难题，彦辰提供了一种可能的解法：打造以“客户为中心，为客户创造价值”的端到端组织建设。

世界管理大师迈克尔·哈默曾说过：实现客户成功的第一要素：决定流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。

团队建设的关键核心部分在于“流程”，随着行业和消费者需求不断变化，成熟的服务团队已经度过0-1的团队搭建阶段，开始寻求1-X的服务流程升级迭代。流程体系变革一般遵循三个原则：

1.以客户为中心，为客户创造价值

简单来说，就是所有的流程与机制体系都为了“以客户为中心，为客户创造价值”而存在，各个事业部拥有统一的中心与准则，共同为客户创造价值。

2.流程管“事”，机制管“人”

举个例子，当客服员工遇到某个特定的场景需要回复，一定是发送话术体系中规定好的话术，而不是随意地自主回复“好的呢、可以的哦”。

从“流程管事”的角度，客服遇到特定场景按规定发送话术，这是一个流程规定。这个规定确保所有客服都能以一致、标准的方式回应客户，从而提高客户满意度和转化率。流程管理关注的是事情的正确性和规范性，确保工作按照既定的标准和步骤进行。

从“机制管人”的角度，话术体系中的话术是“成功的经验”，经过验证能够提升客户体验。这其实是一种激励机制，通过正向的客户体验反馈来激发客服的工作热情和成就感，促使他们积极主动地为客户提供更好的服务。同时也能够约束员工的行为，确保他们的工作目标与团队的整体目标一致。

3.端到端的流程连接集合

端到端是从客户的需求中来，到解决客户需求中去，要求流程打造一定是将验证过的成功经验，融入到流程中或是接待动作中。从了解客户需求到解决客户问题，把整个过程中的所有流程都连接集合在一起，就是“端到端的流程连接集合”。

彦辰解释：“权责利式的管理方法论中，过于划清岗位职责，会形成一个局面，就是部门墙。权责利越严重，部门墙越厚。而遵从上述3条原则进行的流程变革，强调对跨部门、多岗位的工作衔接和协同配合的重视，当流程被清晰地定义和描述时，各个部门可以清楚地知道自己的角色和责任，从而更容易理解彼此的工作内容和期望，降低沟通成本。团队规模越大，这个方法的有效期越久。”

▲榴芒一刻服务团队

也存在一种情况即员工的流程执行力较差，彦辰认为造成这种现象的根因是流程太过复杂，“这就好比人体的主动脉打通了，毛细血管堵塞了，主动脉是公司级别的流程，而毛细血管就是个人级别的流程，我们要加强去设计个人级别的流程。流程决定了能否出业绩、是否可以为客户创造价值、客户体验是否提升。”

要解决这个问题其实很简单，将大的流程切成一个系列的小碎片，把个人级别的流程颗粒度做的足够细。可以理解为把一个流程分为A、B、C三个阶段，将阶段化的流程细到步骤上，才能够提高员工的执行程度。与此同时也需要进行动作指导，告知员工流程执行是否到位。

彦辰给我们打了个比方：“把大象装进冰箱分为3步：打开冰箱，放进大象，关上冰箱。但是员工执行关冰箱的时候发现关不上，我作为上级难道去埋怨员工执行力不行吗？这肯定是不对的。

今天有一个客服去催付客户订单，催付了100条，发现只有10个客户购买付款了，主要是因为他不了解如何提高催付的成功率。后来主管将催付成功率高的经验植入到流程中，并且增加了如果遇到问题可以提供的帮助经验，通过这一系列标准化的流程迭代，客服催付100条能够成功50条，催付成功率有50%的提升。

在访谈的过程中，彦辰提到很多次标准化：“这取决于团队的不同阶段，如果团队人数少，可以做个性化服务。比如十几个客服，你可以用心去跟每一个客服的回答，确保他能有作为品牌形象大使的意识。

但当你的团队规模扩大到几十个、几百个客服，很难保证客服的每一句自主回答都不出错，可能今天这个客服情绪比较差，回复比较敷衍，极大概率导致客户感觉到不爽，这是违背我们为客户创造价值的初衷的。所以想要提升人效、提升服务质量、提升客户对品牌的好感度，都依赖于标准化的服务流程体系。”

个性化与标准化，都是路径而非目的。在彦辰的眼中，他和他的服务团队自始至终只追求一个目的，就是他反复提及的“以客户体验为中心”。

02

选、用、育、留、管

做了将近十年管理，彦辰越来越重视人才管理体系的重要性。

在很多管理者看来，人才管理体系指的就是“选育留用”，彦辰补充，其实还有一套“选用育留管”体系。这两者之间的区别是，“选育留用”适用于员工，而“选用育留管”适用于干部及管理者，这是1-X阶段的团队需要格外注重的。

选

许多服务管理者都有过这样的时期，认为招人就是要找“顺眼”的，把自己理想中的人才当做招募标准。后来慢慢地发现按这个标准难以避免试错，选错人的同时培养成本也极大，一个能力模型漂亮的人并不等于合适的人。谈及人才选拔的标准，彦辰给出了自己的依据：组织中心、企业文化、业务卡点、人才画像、职责性格测试、人才地图等。

“选人离不开用人的问题，如果只是一个岗位空缺，大部分体系完善的企业都不会选择外招，而是从内部提拔一名人才接任。一定是当前企业或业务存在卡点的情况下，才会通过招聘引进一个人才，或者利用外脑来解决，比如说通过人力资源部的人才库、外部的顾问机构等来进行寻求解决卡点的方案，助力团队实现业务增长。”

关于企业文化，企业文化的本质没有对错，关键在于员工是否匹配企业文化，能否围绕企业文化去做事，相当于已经树立起了一个具体的人才画像。

▲如何通过企业文化识别人才画像

举个例子，如果一家企业的企业文化是“积极”为第一，具备积极的员工才能把业绩做好去不断地“骚扰”客户。那么匹配这家企业文化的员工一定是：有房贷、车贷、缺钱、有追求等，然后根据这些特征信息进行梳理成人才画像的一部分。

除了以上社招的经验，彦辰其实对校招的应届生有更多期待：“在过往的经历当中，我会觉得有经验的客服特别好。但随着趋势的发展，在目前我的团队机制和体系都比较完善的情况下，应届生的悟性和培养价值都更高一点。”

用

常规的人才培养体系中，会优先强调“育”，但彦辰认为“用”人的优先级更高，因为员工与干部的培养和管理侧重点是不同的。

如果是外招的管理层，就是以“用”为先，因为对人才的要求一定是具备行业和管理经验的，因此可以直接着手做规划、做项目、做策略等等。

如果是新人客服或外招的管培生，会从“育”的部分先开始。而内部提拔的新晋管理层，通常已经有一定的经验和能力，且较为熟悉公司环境，可能只是缺乏行业和管理经验，因此一般是以“用”为先，“育”为后的并行方法论，帮助他们更好地适应新的职位和角色。

▲榴芒一刻服务团队工作场景

育

行业内普遍的痛点是，给客服做完培训，执行效果很差，或是在执行动作不标准，感觉一直在做无效培训。其实这不一定是培训不到位的结果，因为从“听懂”到“上手”之间，还要经过频繁的练习。

“让新员工按照上架流程去做事，第一次执行可能要花费1小时，因为不懂得关键词，不确定某个选项勾选有没有影响，陌生会阻碍他的判断。学会上架之后，执行时间可能就从1小时变成50分钟，直到熟练度越来越高，从最初的1个小时进化到10分钟就可以搞定，甚至可能开始揣摩用户的心思、购买欲、消费习惯和行为等等。”

在熟练度逐渐提升的过程中，员工必定会经历深入思考的一个过程，彦辰认为，这个阶段管理者需要做一件很重要的事情，就是陪练。

陪练可以是培训师或者是中层管理去做，在客服实操的同时，用陪练的方式给客服反馈做得到底对不对，有哪些动作存在偏差，哪里还可以优化和改进，让他自己知道自己有没有执行到位。

在这个过程中，一方面能够保证客服真的按照培训去反复练习，一方面通过校准的动作让他的执行效果符合标准和预期，帮助客服能够更快地达到熟能生巧的阶段。

育一定是人才复制的阶段，通过这样的方式来不断地萃取和沉淀成功经验，复制给其他的团队和员工，强化客服能力的同时，团队整体的业务数据和人效也都会有所提升。

▲榴芒一刻服务团队培训活动

留

聊到榴芒一刻服务部门的晋升空间，彦辰老师给出了一个意料之外的回答：

“如果说对自己的职业规划不是很清晰的，我可能不太欢迎他来到我们的团队，我还是希望加入的伙伴能够对自己职业规划有一定的规划和目标。

我们内部的每一个管理者，我都会告诉他们，必须给每一个客服小伙伴做好他们自己的职业规划。第一步我们知道了客服发展的需求，第二步就知道该怎么去激励他，或者帮他发现自己的潜力，这样更容易做好人才的管理。”

当企业达到一定规模，有充足的横向转岗或是纵向晋升的机会，怎样给员工树立起能够晋升的通道？

首先是完善晋升的标准，包括硬技能的部分（考评的依据一般是成绩和结果），软技能的部分（综合发展潜力和企业文化的执行情况等），两方面都具备的情况下，才符合晋升和转岗的标准。

▲榴芒一刻服务团队内部照片墙

晋升标准相当于输出人才的部分，在输出的同时，也要保证人才的输入。简单来说，就是当每个员工在离开原本的岗位时，也必须要有一个人来承接原本这个岗位的工作，否则就会出现人才断层的情况。

“一般来讲，我会要求每一个管理者，包括主管、经理，在向上一级晋升的时候，必须培养一个主管或经理出来，能够替代你原本的岗位，才可以晋升人才梯队。”

彦辰非常注重这种人才池的蓄水，他也管人才池叫做“员工的希望”。

“举个例子，比如有个经理离职了，我要把A提拔上来做经理，因为他销售业绩非常好。但在此之前A从来没有做过经理，我怎么知道这个人能不能做经理呢？

一方面，我不能因为他没有做过管理层，就认为他不适合提拔。另一方面，他的业绩好，不代表有管理能力、战略能力、成本意识能力和领导力等等。”

彦辰通过人才池来解决这个问题，专门培养人才池里的员工去做项目，训练他当前缺失的能力，直到他能够胜任岗位。对于员工来说，能力提高的同时，也实现了晋升，是看得到希望的一个过程。

管

管是对干部的“监察”，不管是外部引进的人才还是内部晋升上来的人才，都需要经过专门的考察期和检察期。

内部的新晋管理层在人才池培养的环节其实已经通过这样的一轮考察，但怎么确保空降的管理者成功融入团队，这是件重要且困难的事情。

听过很多企业外招中层管理的“惨痛经历”，花了大价钱请来一个经理，入职不到半个月就主动提了离职，来来回回折腾了七八次。

“首先这是因为没有找到这个人才的优势，每个引进的管理层人才，我要帮助他‘空降成功’，不仅是对他负责，也是对我自己在招聘中付出的时间精力负责。比如怎么帮他更好地了解和管理团队，怎么做好跨部门的协作。

监察也很重要，短期内考察空降管理者的业务能力是否胜任岗位，综合素养上是否具备培养的价值。长期要考察对方是否能够和公司进行长期的合作与发展，当企业发展到下一个阶段，他还能够创造价值或者发挥自己的潜力吗？这是我个人比较看重的。”

▲榴芒一刻服务团队团建合照

03

写在最后

访谈的最后，彦辰为刚入行的新人以及新晋的管理者提了4点建议：

1.   专注业务，把业务研究透，才能看到每一项业务指标有不同的提升维度。

2.   多实操，多了解平台最新的规则和动向，要跟上不断变化的消费者需求。

3.   不断学习，提升自己的管理能力和领导能力，对自己和带领的团队负责。

4.   不要照搬过往经验，不同类目有不同的市场环境，不要阻碍自己的成长。

在彦辰的眼里，服务没有所谓的天花板。平台规则每年都在调整，整体的消费环境和市场也在不断变化，服务的体系也需要随着环境去不断适应和调整。无论是刚加入服务领域的新人，还是资深的服务人，保持学习，保持谦卑，都是对自身发展永恒不变的要求。

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